Het recente rapport Van Rijn zorgt ervoor dat ‘foute’ leiders die een angstcultuur creëren, weer volop in de aandacht staan.
Terecht, want uit het rapport blijkt dat het hardnekkige grensoverschrijdende gedrag bij de omroepen vooral te wijten is aan falend leiderschap.

Bullebak-leiderschap heeft veel invloed op de gehele leiderschapscultuur.
En daarmee voor het ontstaan van een angstcultuur.  

Ontsla die foute leiders, is het devies.
Dat is een goed idee, wanneer het een tiran betreft of als er sprake is van grensoverschrijdend gedrag. 

Maar als angst eenmaal in de organisatiecultuur zit, is zo’n ontslag niet genoeg.
Het blijft aanwezig op de werkvloer en dat maakt het vaak zo hardnekkig.

Werknemers zijn extra gevoelig voor de vraag: voel ik me hier veilig?
CEO’s, bestuurders en managers op hun beurt zijn bang om iets ‘verkeerds’ te doen of te zeggen.

Alles ligt onder een vergrootglas. 

Zelfs bij organisaties waar sprake is van goed en gezond leiderschap, leidt dat tot voorzichtige leiders en medewerkers.
Risicomijdend gedrag lijkt een logische reactie (beter voorkomen dan genezen), maar als iedereen steeds op eieren loopt, maakt dat de cultuur niet veiliger maar juist onveiliger.  

Zo spreek ik leiders die zeer op hun hoede zijn, terwijl hun acties bestaan uit het simpelweg doen waarvoor ze zijn aangenomen. 

Wanneer ze medewerkers aanspreken op niet goed functioneren wordt hun verweten dat zij voor een ‘onveilige sfeer’ zorgen.
Leiders die duidelijk zijn over wat zij verwachten, zijn ‘te directief’. 
En leiders die consequenties verbinden als medewerkers afspraken niet nakomen, krijgen het stempel ‘tiran’.  

Het gevolg?

Medewerkers wantrouwen hun baas: straks valt hij/zij tegen me uit!
Leidinggevenden wantrouwen hun medewerkers: straks betichten ze me van bullebak-gedrag!

Zo houdt iedereen elkaar in de tang. 

Om als leider te overleven kun je daarom maar beter pamperen, begripvol zijn en veel ruimte geven, is het idee. 
Houd je medewerkers uit de wind en wees heel voorzichtig met hen. 
Vermijd confrontaties, helemaal als je weet dat de organisatie het zwaar heeft gehad onder je voorganger.  

Maar risico’s vermijden houdt de angst juist in stand.

Net als bij automobilisten die een ongeluk hebben meegemaakt en daarna nooit meer achter het stuur kruipen.  

Op eieren lopen maakt leiders kwetsbaar.
Hun invloed brokkelt af.  

Want wanneer medewerkers én leiders op hun hoede en terughoudend zijn en niemand zich durft uit te spreken of kritiek durft te geven, leidt dat tot een lamgeslagen club.
Niemand durft meer te experimenteren, te innoveren of het hoofd boven het maaiveld uit te steken.  

Belangrijker is dat leidinggevenden doen waarvoor ze zijn aangenomen: opdrachten/doelen geven, medewerkers aanspreken en beoordelen, en heel duidelijk zijn over verwachtingen.  

Een goede eerste stap is om de werking van angst en het effect daarvan op de organisatie te bespreken met alle medewerkers.
Daarmee ontdekt iedereen waarom het gedrag een logische reactie is. 

Daarnaast is het belangrijk om medewerkers aan te moedigen om risico’s te nemen, hun mening te geven, te experimenteren en fouten te maken.  

Leiders die een onveilig werkklimaat en angst willen doorbreken, moeten dus stoppen voorzichtig te zijn en juist een cultuur ontwikkelen waarin het nemen van risico’s de norm is.  

Leiders die risico’s vermijden, cultiveren angst.
Leiders die risico’s durven nemen en dat ook aanmoedigen bij anderen, zorgen voor een veilige cultuur!

Wat zijn jouw gedachten hierover?