Je bent pas een leider als anderen je willen volgen.

Daarvoor zul je je niet alleen bewust moeten zijn van je eigen gedrag, maar ook van de ingesleten patronen en onuitgesproken verwachtingen van het ‘systeem’.

Hoe dat werkt, vertel ik je in dit artikel. 

 

ALLES REAGEERT OP ELKAAR

‘Leiderschap begint bij jezelf’, wordt vaak gezegd.

Leiders die willen leren hoe ze hun invloed kunnen vergroten, proberen zichzelf aan alle kanten bij te spijkeren: duidelijker communiceren, zichtbaarder zijn, beter luisteren, steviger staan. Nog een cursus.

Hoewel dat absoluut zinvol is, is dat nooit het hele verhaal.
Als leider moet je namelijk óók begrijpen waar jouw gedrag ‘landt’.

In de organisatie om je heen, waarin iedereen niet alleen op jou en op elkaar reageert, maar ook op alles wat er al was, vóór jij jouw plek als leider innam.
Elke organisatie kent een wirwar aan bestaande patronen, verwachtingen en ongeschreven regels.
Net zoals elke familie een eigen ‘systeem’ heeft, hebben organisaties dat ook.

En daar gaat het vaak mis: leiders proberen zichzelf te verbeteren, terwijl ze tegelijkertijd een systeem willen beïnvloeden dat ze nog niet volledig doorzien. Het systeem kunnen lezen, maakt alle verschil.

 

DE PATRONEN VAN DE LEIDER ZELF

Eerst het eigen systeem, dat bestaat uit alles wat je meeneemt zonder dat je het doorhebt:

*overtuigingen over hoe leiderschap hoort te zijn (zoals heel dienend, waardoor je gaat pleasen),

*reflexen die je onder druk inzet (zoals bij stress veel taken naar je toe trekken, omdat je bang bent dat het anders fout gaat),

*loyaliteiten aan eerdere omgevingen of opvoeding (zoals hard werken, niet bij de pakken neerzitten, want ‘zo doen we dat in onze familie’),

*en gedrag dat ooit functioneel was maar nu misschien juist in de weg zit (zoals conflicten vermijden).

Een directeur van een grote organisatie wilde zijn mensen meer ruimte geven voor eigen ideeën en beslissingen. Tijdens vergaderingen stelde hij veel vragen. Maar hoe open dat ook leek, telkens stuurde hij alles telkens subtiel naar zijn eigen antwoorden. Wanneer iemand met een voorstel kwam dat afweek van zijn idee, stelde hij net iets meer kritische vragen, waardoor het voorstel langzaam werd afgezwakt. En, telkens als het spannend werd, stapte hij weer naar voren en hakte zelf de knopen door. Ergens diep van binnen was er de overtuiging dat hij alle verantwoordelijkheid moet dragen, en het dus niet kan laten gebeuren dat iets ‘misgaat’. 

Zo houdt hij zelf ongemerkt het patroon in stand waar hij vanaf wil: een team dat afwacht en niet echt eigenaarschap neemt.

 

LEIDERSCHAP GEBEURT NIET IN ISOLATIE

Het belangrijke inzicht is hier dat je eigen systeem niet losstaat van het organisatiedeel, maar er voortdurend mee in interactie is.

Je bent geen externe beïnvloeder, je bent onderdeel van het patroon dat je probeert te veranderen.
Daar heb je dus zelf een aandeel in.

 

Anders geformuleerd: leiderschap is geen geïsoleerde waarheid.

 

Kijk je alleen naar binnen, zonder eerst de context om je heen scherp te hebben, dan gaat het mis.

De kans is groot dat je jezelf probeert te ontwikkelen in een richting die niet aansluit op wat er daadwerkelijk nodig is.
Want die richting is vaak anders dan gedacht.

Dat leidt tot een gevoel van trekken en duwen, in terugkerende frustraties over dezelfde thema’s, en in een onderstroom van stagnatie die moeilijk te verklaren is.
Je kunt zelfs het gevoel krijgen dat je niet de juiste mensen hebt, terwijl je in werkelijkheid steeds opnieuw hetzelfde systeem reproduceert.

 

OOK HET VERLEDEN TELT MEE

Het begint daarom niet bij jezelf.

Eerst moet je het systeem, met alle verborgen dynamieken, kunnen lezen.
Een organisatie is op papier overzichtelijk: functies, verantwoordelijkheden, processen.

Maar in de praktijk wordt het gedrag van mensen minder gestuurd door die formele kant, dan door alles wat zich daaronder heeft gevormd in de loop van de tijd.

Dat systeem bestaat uit impliciete afspraken, opgebouwde ervaringen, gedeelde overtuigingen over wat hier ‘werkt’ en wat niet, en vaak ook uit stille loyaliteiten aan hoe dingen altijd zijn gegaan.

Een voorbeeld: een leider volgt een dominante voorganger op. Zij heeft de expliciete opdracht om meer ruimte te geven aan het team en ervoor te zorgen dat mensen weer wat meer verantwoordelijkheid nemen. Ze gaat voorzichtig te werk, geeft mensen ruimte, luistert naar ze, en toch merkt ze na een paar maanden dat mensen terughoudend blijven. Besluiten blijven liggen en mensen vermijden de lastige gesprekken. Gevolg: zij gaat als leider steeds harder trekken om dingen in beweging te krijgen.

Wat ze over het hoofd ziet, is dat het systeem nog volledig afgestemd is op de oude realiteit.

Medewerkers hebben geleerd dat initiatief risico met zich meebrengt, dat fouten zichtbaar worden afgestraft of dat beslissingen uiteindelijk toch van boven komen.
Die ervaringen verdwijnen niet op het moment dat er een nieuwe leider binnenkomt; ze blijven doorwerken in hoe mensen zich gedragen.

 

WAAR MOET JE ALS LEIDER OOG VOOR ONTWIKKELEN?

Het is vaak zo verleidelijk om te reageren op wat zichtbaar is, in plaats van door te zoeken naar de oorzaak.
Zo ga je vanzelf de verkeerde dingen doen.

Neem de directeur die zich stoort aan een manager uit zijn team, omdat deze te weinig initiatief neemt en besluiten teruglegt. ‘Ik moet ook altijd zelf de kar blijven trekken’, denkt de directeur. Zijn aanpak lijkt evident: het gesprek aangaan met de manager, en vertellen dat hij meer eigenaarschap verwacht. 

Op zichzelf is dat een logisch gesprek, maar wat hij niet meeneemt, is het in deze organisatie jarenlang de norm geweest dat belangrijke besluiten uiteindelijk altijd door de directie werden genomen.
Afwijkende keuzes of fouten werden zichtbaar gecorrigeerd of teruggedraaid. Managers hebben daardoor geleerd dat het veiliger is om af te stemmen dan om vooruit te lopen, en dat ‘even checken’ geen zwakte is, maar juist professioneel gedrag.

Zolang de directeur het systeem negeert, blijft hij gesprekken voeren op individueel niveau, terwijl het probleem zich op systeemniveau afspeelt en het daar ook in stand blijft.

PATRONEN IN PLAATS VAN INCIDENTEN

Leiders die vastlopen op problemen in het systeem, maar dat niet goed zien, raken gefrustreerd.
De neiging is om het persoonlijk te maken: ‘ze pakken het niet op’, ‘ze durven niet’, ‘ze begrijpen het niet’.
De afstand met het team groeit…

Ook kan het gebeuren dat leiders aan zichzelf gaan twijfelen.
Dat het allemaal een logisch gevolg is van het systeem waarin die mensen functioneren, missen ze.

In een organisatie waarin jarenlang gestuurd is op harmonie en het vermijden van conflict, wil de nieuwe leider meer scherpte, meer inhoudelijke discussie, meer eigenaarschap in het MT. Zij nodigt uit tot dialoog, stelt vragen, zegt dat tegenspraak gewenst is. Maar in de vergaderingen blijft het stil, of wordt er om de hete brij heen gepraat.

Impliciet is het patroon ingesleten waarin spanning gevaarlijk is. Wie zich aanpast, hoort erbij.

De leider kan dan blíj ven vragen om meer openheid, maar zolang ze niet ziet dat ze tegen een diepgeworteld patroon in werkt, zal ze het gedrag blijven interpreteren als onwil of gebrek aan kwaliteit.

 

VERTRAGEN EN VERDIEPEN

De vraag is natuurlijk, hoe zorg je er als leider voor dat het onzichtbare systeem zichtbaar wordt?

Het antwoord klinkt simpel, maar vergt veel: door te vertragen en te verdiepen.
Dat betekent dat je niet gelijk conclusies moet trekken als mensen niet met je meegaan.
Zoek de patronen: wat herhaalt zich steeds weer? Wat wordt er blijkbaar in stand gehouden en welke rol speel jij daar zelf als leider in?

De aandacht verleggen van incidenten naar patronen dus.
Wat wordt er níet gezegd, waar zit spanning of waar wordt juist spanning vermeden?
Waar valt het stil of schuurt het?
En hoe zie je dat telkens weer terugkeren in gesprekken, overleggen en gedrag?

 

VAN ZIEN NAAR DAADWERKELIJK BEINVLOEDEN

Natuurlijk is het herkennen van het systeem geen doel op zich; het krijgt pas waarde op het moment dat je gaat handelen.

En daar wordt het ook gelijk spannend, want als leider moet je niet alleen anders gaan kijken, je moet ook iets anders gaan doen , voorbij hetgene dat je gewend bent.
Je wilt immers niet reageren op gedrag van individuele collega’s, je wilt de onderliggende patronen adresseren.
Daar wil je je invloed laten gelden.

Je zult expliciet moeten worden over zaken die altijd impliciet zijn gebleven.

Een leider die merkt dat besluiten blijven hangen, kan bijvoorbeeld zeggen:
,,Wat ik hier zie gebeuren, is dat we blijven wachten op bevestiging van mij, terwijl dat niet meer de bedoeling is. En zolang ik die bevestiging blijf geven, verandert er niets. Ik stop dus met het geven van bevestiging. Jullie stoppen met het wachten daarop.” 

Door dat uit te spreken, verschuift er iets.
Het maakt zichtbaar wat daarvoor ongrijpbaar bleef.

Maar daarmee ben je er nog niet.
Want bij die woorden, hoort ook consistent gedrag.

Neem de leider die leert om besluiten terug te leggen waar ze horen.
Zij moet steeds weer haar neiging weerstaan om het alsnog over te nemen, zeker als het ongemakkelijk wordt en mensen gaan morren.
De eerste 10 keer super lastig.
Na 20 keer begint het te wennen.
Maar er komt een moment dat het als vanzelfsprekend gaat.

Die spanning is nodig.

Als leider moet je bereid zijn die spanning te dragen, anders blijft alles bij het oude.
Poets je het weg, dan blijf je rondjes draaien.

Want neem één ding van me aan: het systeem zal altijd proberen te beschermen wat bekend is, veranderen is bedreigend.

 

DE SPIL IN HET SYSTEEM

Zo was er ook de CEO van een middelgrote organisatie, die vastliep met zijn MT. Zijn analyse: het team nam te weinig initiatief en was te afhankelijk van hem. Hij had al van alles geprobeerd: duidelijkere kaders, meer gesprekken, plus coaching voor zichzelf.

Tot hij begon te benoemen wat zijn eigen aandeel was. ,,Ik zie dat ik ruimte vraag, maar tegelijkertijd nog steeds alles naar mijn eigen ideeën stuur. Dat moet anders.” En één ding  consequent veranderde: hij stopte met het geven van impliciete richting en accepteerde dat besluiten soms anders uitpakten dan hij zelf had gedaan.

In het begin leidde dat tot onzekerheid en zelfs irritatie in het team; zij waren gewend dat hij uiteindelijk altijd het initiatief nam en de uiteindelijke voorstellen deed. Nu voelden ze de druk om het zelf te gaan doen. Maar na verloop van tijd gingen mensen positie innemen, elkaar aanspreken en besluiten dragen.

Niet omdat hij beter of meer ging communiceren, maar juist omdat hij het systeem op een fundamenteel andere manier ging bespelen.

‘Less is more’, werd zijn nieuwe moto.

 

WAT ER GEBEURT ALS JE DIT NIET DOET

Als je het systeem niet leert zien, blijf je als leider hard werken zonder dat het echt iets verandert. Je blijft interventies doen op gedragsniveau, terwijl de systemen en patronen die daaronder liggen, intact blijven.

Dat uit zich vaak in een gevoel van trekken en duwen, in terugkerende frustraties over dezelfde thema’s, en in een onderstroom van stagnatie die moeilijk te verklaren is.
Je kunt zelfs het gevoel krijgen dat je niet de juiste mensen hebt, terwijl je in werkelijkheid steeds opnieuw hetzelfde systeem reproduceert.

En misschien nog belangrijker: je gaat aan jezelf twijfelen of je raakt juist overtuigd dat jij het beter ziet dan de rest, waardoor de afstand tot je team groter wordt.

 

CONCLUSIE

Als leider beïnvloed je voortdurend het systeem, en vice versa. Dat wat er in de organisatie gebeurt, staat niet los van jouw handelen en jouw handelen is alleen effectief als het aansluit op wat het systeem nodig heeft. Het is daarin de kunst om zowel het eigen gedrag als het systeem helder te zien: scherp waarnemen wat er speelt in de context, en eerlijk kijken naar je eigen rol daarin.

Alleen dan krijg je als leider beweging in het systeem en willen mensen je volgen.