Wat leiders moeten herkennen om in te kunnen grijpen

Polarisatie is geen maatschappelijk fenomeen dat zich netjes buiten organisaties ophoudt. Steeds vaker dringt het door tot de werkvloer, zoals nu rond de verkiezingen. Collega’s wier politieke en maatschappelijke denkbeelden zó uiteenlopen, dat ze het lastig vinden elkaar nog te begrijpen.

Dat zorgt voor wantrouwen, ongemak en verslechterde samenwerking.

Volgens onderzoek van uitzendorganisatie Randstad ziet 23 procent van de werknemers dat conflicten de samenwerking belemmeren. Een op de vijf vermijdt gesprekken om spanningen te voorkomen, onder GenZ zelfs bijna een derde.

Leiders denken vaak ‘ik geef het zo min mogelijk aandacht, dan waait het wel over’. En ik weet wel, het gezegde luidt: wat je aandacht geeft, groeit. Maar in de praktijk zie ik het tegenovergestelde gebeuren: wat je géén aandacht geeft, broeit.

Dat broeien zorgt ervoor dat collega’s elkaar minder vertrouwen. Ze zoeken elkaar minder makkelijk op en bekijken elkaar met wantrouwen.

Als leider kun je dat niet negeren.

Het is jouw taak om in te grijpen. Niet door je met de inhoud te bemoeien en te bepalen wie er gelijk of ongelijk heeft. Daar vergroot je het probleem alleen mee.

Als leider moet je ingrijpen op de onderstroom: wat doet polarisatie met het onderlinge vertrouwen en de veiligheid?

Maar voordat je kunt ingrijpen, moet je snappen uit welke bronnen polarisatie kan ontstaan.

1. Polarisatie van buitenaf: maatschappelijke breuklijnen op de werkvloer

De eerste vorm van polarisatie is de meest zichtbare: maatschappelijke thema’s die hun weg vinden naar de werkvloer.

Denk aan discussies over politieke voorkeuren, klimaat, internationale conflicten, geloofsovertuigingen, vliegen, vlees eten, vaccinaties. Wat vroeger als ‘privé’ werd gezien, ligt nu open op tafel, of juist onder tafel, als vermeden onderwerp. Het ligt allemaal gevoelig en wordt persoonlijk geïnterpreteerd.

Medewerkers nemen hun waarden en overtuigingen mee naar werk. Dat is op zich niet verkeerd, maar zodra er spanning ontstaat tussen standpunten, komt ook het onderlinge vertrouwen onder druk te staan.

Eén opmerking over een klimaatmaatregel of verkiezingsuitslag kan plotseling het hele overleg kleuren. Er ontstaan scheidslijnen die losstaan van het werk zelf.

2. Polarisatie van binnenuit: rivaliteit, rolconflicten en eilandvorming

De tweede vorm van polarisatie komt voort uit de organisatie zelf.

Bijvoorbeeld door een ruzie tussen afdelingen die nooit goed is opgelost. Of door persoonlijke rivaliteit die zich vertaalt in kampen. Geroddel dat niet wordt aangepakt. Formele leiders die hun rol niet oppakken of juist informele leiders die teveel macht naar zich toetrekken.

Dit wordt vaak afgedaan als ‘normale frictie’ of ‘gewoon gedoe’. Samenwerken is nu eenmaal een uitdaging.

Maar als dit tot structurele kampen en wij-versus-zij-denken leidt, gaat het mis. Want wat je ziet is slechts het topje van de ijsberg: onder de oppervlakte spelen onuitgesproken spanningen, loyaliteiten, vragen over status, invloed en erkenning.

3. Generatiepolarisatie: botsende waarden en werkstijlen

De derde vorm speelt in zo’n beetje alle organisaties waar jong en oud met elkaar moeten samenwerkern: polarisatie tussen generaties.

“Ze hebben veel wensen en zijn gevoelig, maar ze presteren weinig,” zeggen de oudere werknemers. “Ze zijn star, onveilig en ouderwets,” zeggen de GenZ’ers. Deze verschillen leiden tot misverstanden, frustraties en snel verhardende meningen.

Wat hier schuurt zijn de botsende waarden, werkstijlen, communicatievoorkeuren en ideeën over leiderschap.

Waar oudere generaties werk definiëren als ‘presteren, volhouden en je aanpassen’, kijkt Gen Z veel meer naar ‘balans, betekenis, en gehoord worden’. Als leider moet je dit niet ridiculiseren, maar erkennen. Want deze generatie is ook de groep die het snelst vertrekt als de cultuur niet aansluit.

Polarisatie is geen inhoudelijk conflict, maar een relationeel patroon

Wat al deze vormen gemeen hebben, is dit: het werk lijkt inhoudelijk nog door te gaan, maar onderhuids ontstaan scheidslijnen. Mensen trekken zich terug of zoeken gelijkgestemden op. De onderlinge verbinding brokkelt af.

En dus is de reflex van veel leiders – ‘Ik meng me niet in meningen’ fundamenteel onjuist.

Leiderschap gaat niet over het winnen van discussies of het gelijk trekken van standpunten. Het gaat over het beïnvloeden van patronen. Over het herkennen van wij/zij-denken, het adresseren van spanning zonder oordeel, het zichtbaar maken van verschil én het verbinden met het gemeenschappelijke doel.

Voor leiders gaat polarisatie dus altijd over mensen en hun relaties. Niet over de inhoud.

Zeker nu AI en data steeds meer van de inhoud overnemen, ligt jouw leiderschapskracht in de menselijke laag.

Polarisatie is geen bedreiging

Als leider hoef je niet alles op te lossen. Je hoeft geen scheidsrechter te worden in meningsverschillen. Wat je wél moet doen, is het patroon zien en ingrijpen voordat het escaleert. Dat betekent:

– vroeg signaleren, – patronen bespreekbaar maken, – ruimte geven voor verschil, – duidelijke kaders stellen.

Polarisatie is een uitnodiging om je team sterker te maken, om vertrouwen te herstellen en te verdiepen. Maar dan moet je het als leider wel onder ogen zien, en handelen in plaats van negeren.

Juist daar maak jij als leider het verschil.

[dit is het eerste deel van een drieluik over polarisatie op de werkvloer]