Waarom leiders niet moeten zwijgen

Polarisatie is geen maatschappelijk fenomeen dat netjes buiten blijft als mensen de draaideur van kantoor binnenlopen. Het speelt ook op de werkvloer.

Hoewel veel leiders dat zeker merken, kiezen ze ervoor het zoveel mogelijk te negeren. Hoe minder aandacht ze schenken aan onderlinge tegenstellingen over politiek, geloof en levenshouding, hoe makkelijker het uitdooft, is hun gedachtegang.

Het hóórt ook niet op het werk thuis, vinden ze. Want hoe mensen in het leven staan, moeten ze zelf weten en is iets voor de privésfeer.
Dus, polarisatie ‘uitvechten’ op de werkvloer kost tijd, leidt af en brengt alleen maar meer gedoe met zich mee.

Dus de reflex van vermijden, sussen en doorpakken begrijpelijk. Alleen, het werkt niet.
Het gaat namelijk mee naar binnen en beïnvloedt daar de onderstroom van de organisatie. En dus is het een leiderschapsissue.

Aardig en neutraal

Wanneer je als leider moeilijke gesprekken mijdt, merken je mensen dat direct. Ook als je in een teamconflict vooral inzet op sussen in plaats van doorvragen.
Je lijkt misschien aardig en neutraal, maar je verliest impact.
Want als het spannend wordt, willen mensen een leider die doortastend is en die juist de moeilijke zaken wil benoemen.

Sussen is geen oplossing.

Als leider ben je niet ingehuurd om het iedereen naar de zin te maken. Je bent er om richting te geven, stabiliteit te bieden en invloed te hebben op wat er gebeurt in het systeem.
Als jij spanningen wegpoetst, vermijdt of minimaliseert, verlies je precies datgene wat leiderschap waardevol maakt: vertrouwen en gezag.

Schijnharmonie

Bovendien, leiders die alles glad willen strijken, ontnemen hun team iets fundamenteels: levendigheid.
Waar spanning niet benoemd mag worden, verdwijnen ook de scherpe ideeën, het eerlijke gesprek en de ruimte voor verschil.

Mensen gaan op eieren lopen. Feedback wordt ingeslikt. Creativiteit droogt op.
Want het met elkaar oneens zijn voelt onveilig. Wat overblijft is schijnharmonie.
Het is stil, maar broeierig.

In een systeem zoals een organisatie zoekt die spanning altijd een uitweg.
Wat jij niet benoemt, wordt elders voelbaar.
Bijvoorbeeld in geroddel, cynisme of onderhuidse weerstand.

Je lijkt een ‘rustige’ leider, maar in werkelijkheid schuif je het probleem door naar een andere plek in de organisatie.
Onder de oppervlakte wantrouwen en minachten collega’s elkaar en gaan elkaar uit de weg.

Polarisatie kun je gebruiken

Polarisatie hoeft niet destructief te zijn. Integendeel, het is energie die je als leider juist kunt inzetten.
Spanningen, tegenstellingen en scherpe meningen zijn een bron van beweging. Mits je er als leider goed mee omgaat.

Niet: ingaan op de inhoud en een kant kiezen.
Maar het gesprek openen: ‘Ik zie dat jullie elkaar uit de weg gaan’, ‘ik zie dat we verschillend denken’, ik merk dat mensen hun kaarten op de borst houden’ of ‘ik hoor steeds dezelfde mensen die hun mond open doen en anderen die juist weinig zeggen.’; ‘wat betekent dit voor onze samenwerking?’

Invloedrijk leiderschap betekent dat je dit opmerkt en er iets mee doet.

Wanneer je als leider alert bent kun je:

• Zien wat er onderhuids speelt
• Spanningen bespreekbaar maken, zonder oordeel
• Ruimte bieden voor verschil én duidelijke richting geven
• Niet één medewerker aanspreken, maar het patroon begrijpen

Je hoeft geen scheidsrechter te zijn in meningsverschillen.
Maar je moet wel de dynamiek kunnen lezen.
En het gesprek durven openen op het juiste moment.

Jouw taak is dat mensen zich durven uitspreken en elkaar weer gaan vertrouwen.
Ze moeten kunnen zeggen hoe ze zich voelen ten opzichte van elkaar.

Nogmaals, het gaat dan niet om de inhoud van het argument (een organisatie is geen praatclub) maar om de dynamiek van openheid en vertrouwen.
Zodat mensen ook makkelijk samenwerken met, en afstappen op, collega’s die er andere politieke ideeën op nahouden.

Niet dempen maar dragen

Leiderschap is niet de boel dempen, maar de boel dragen.
Polarisatie is een signaal van systeemspanning.
En spanningen willen iets zeggen. Over wat er speelt en gezien wil worden.

Wie spanningen serieus neemt, creëert ruimte voor vertrouwen.
Voor een cultuur waarin mensen zich uitspreken, ook als ze verschillen.

Een werksfeer waarin het er niet om gaat wie er gelijk heeft, maar om verschillende perspectieven die welkom zijn.
Zodat mensen elkaar vertrouwen en opzoeken om de gezamenlijke organisatiedoelen waar te maken.

In een tijd waarin AI en data steeds meer van het inhoudelijke werk overnemen, zit jouw waarde als leider niet zozeer in het zoeken van de beste oplossing. Het zit in je vermogen om mensen, meningen en spanningen te dragen en in te zetten. Om een levendige, veilige cultuur te bouwen omdat je zo de beste resultaten met elkaar bereikt.

[dit is het tweede deel van een drieluik over polarisatie op de werkvloer. Het eerste deel bespreek ik drie vormen van polarisatie]