Nu het zoveelste kopstuk van zijn voetstuk valt, lijkt iedereen het erover eens: ‘fout leiderschap’ moet op de schop.
Hoe sneller hoe beter.

De meest logische stap is natuurlijk om tirannieke leiders de laan uit te sturen.
Maar de praktijk leert dat er meer nodig is om een angstcultuur te doorbreken.

Ik zie regelmatig dat ook onder ‘goed leiderschap’ die cultuur kan doorsudderen of opnieuw de kop op kan steken.

Dat werkt volgens mij als volgt.

Er wordt een nieuwe baas aangesteld die empathisch, geduldig en meelevend is.
De opdracht die de nieuweling krijgt is om het welzijn van de medewerkers te bevorderen en een veilige omgeving te creëren.

De nieuwe leider gaat voorzichtig te werk.
Met veel begrip, zorgvuldigheid en geduld.

De valkuil daarvan is echter om een cultuur van vermijding te creëren.
Medewerkers worden uit de wind gehouden en niemand durft elkaar meer echt aan te spreken.

Een van de belangrijkste bevindingen uit psychologisch onderzoek is dat vermijding de natuurlijke reactie is op angst.
Vermijding beschermt tegen pijn.

Bijvoorbeeld: ben je betrokken bij een auto-ongeluk, dan kan je eerste neiging zijn om nooit meer in een auto te willen stappen.
Of iemand heeft je gekwetst. Voortaan loop je het liefst met een grote boog om die persoon heen.

Vermijden is dus een logische primaire reactie om angst en pijn te omzeilen.

Vermijden leidt echter ook tot het cultiveren van de angst.

Het is een zichzelf versterkend proces, hoe angstiger je bent, hoe meer je wilt vermijden.
Hoe meer je vermijdt, hoe angstiger je wordt.

Dat niet alleen.

De onderliggende angst slaat ook over op anderen.
Zelfs op mensen die er niet eens bij waren.
Zij ervaren dezelfde angst in de organisatie, gaan ook vermijden, terwijl ze zelf niets vervelends hebben meegemaakt.

De angst wordt gecultiveerd en komt in het behang van de organisatie.

Met deze inzichten keur ik het gedrag van de voorzichtige, meelevende, vermijdende leider uiteraard niet af.
Het is een logische reactie.

Wel verklaart het waarom de angstcultuur ook na het vertrek van de bullebakleider in stand kan blijven of zelfs kan overslaan op anderen.

Er is iets anders nodig dan voorzichtig uit-de-wind-houd-leiderschap, namelijk:

• Stop met voorzichtig en omzichtig zijn. Dat betekent concreet dat je opdrachten geeft, mensen aanspreekt en beoordeelt, en heel duidelijk bent over je verwachtingen. Niets vermijden, gewoon duidelijk.
• Laat je niet verleiden dat je als leider eerst en alleen voor verantwoordelijk bent om de situatie veilig te maken. Je hebt wel een voorbeeldrol en je bent wel verantwoordelijk om een cultuur te creëren waarin er tegenmacht is van de medewerkers en een weerwoord, kritiek, fouten maken normaal is.

• Maak je medewerkers ook verantwoordelijk. Ook zij zullen moeten stoppen met vermijden en risico’s moeten gaan nemen. Bijvoorbeeld door zich uit te spreken, hun fouten toe te geven en met kritische feedback te komen.

Als zowel de leidinggevenden als de medewerkers deze risico’s structureel verankeren, creëren ze samen een cultuur waarin het volstrekt gewoon is dat er risico’s worden genomen. Een cultuur waarin het toegestaan is elkaar over en weer te raken.

Hoe tegenstrijdig dat ook klinkt, risico’s nemen is de enige manier waarbij iedereen in de organisatie zich (weer) veilig kan voelen.
Ook al voelt dat in eerste instantie angstig.