De afgelopen twee weken voerde ik veel start-van-het-jaar gesprekken met leidinggevenden.
Iets dat telkens terugkwam, was hun omgang met lange termijn doelen.

Veel leidinggevenden worstelen daarmee.
Welke richting bepaal je, welke concrete doelen, hoe neem je je mensen mee?

En dat geworstel ontbrak volledig bij de mensen die ik al wat langer begeleid.
Die vertelden mij afgelopen weken juist dat ze zoveel rust, overzicht en controle ervaren op dit aspect.

Misschien verlang jij daar ook naar?

Hoe krijg je dat dan voor elkaar?
Graag licht ik een tipje van de sluier op in dit artikel.

Enthousiasme voor de toekomst, perspectief en een duidelijke koers, zijn belangrijke behoeften die je medewerkers hebben.
Het geeft je medewerkers iets om naar uit te kijken en dat motiveert enorm.

Dit is bij uitstek dan ook het vlak waar jij als leidinggevende de meeste invloed op kunt uitoefenen.

Tegelijkertijd willen je medewerkers je hulp bij allerlei dagelijkse vraagstukken.
Ze willen dus allebei: jouw toekomstperspectief én je aandacht voor dagelijkse, operationele sores.

De ervaring leert: er is nooit tijd genoeg om beide zaken met aandacht te doen.
Hier ligt waarschijnlijk dan ook je grootse uitdaging.

Er zijn zoveel problemen die een oplossing vragen en er zijn zoveel dagelijkse operationele zaken die je aandacht behoeven dat waarschijnlijk nu al je tijd en aandacht daarheen gaan.
Gevolg: je managet vooral re-actief – zonder dat het je bedoeling was.

Dat begrijp ik goed en ik zie het veel gebeuren.
Het is ook logisch.

Vooral omdat reageren op dagelijkse situaties intuïtief is.

Dat komt mede omdat je vaak al jaren onbewust wordt gevoed om problemen op te lossen omdat je veel erkenning daarvoor krijgt.

Hoe meer je oplost, hoe meer waardering voor jou als leidinggevende.
Waar je erkenning voor krijgt, dat ga je meer doen.
Zo werkt je brein nu eenmaal.

Hoe logisch het ook is, de waan van de dag biedt weinig focus en je wekt daarmee op de langere termijn de indruk dat je de boel niet onder controle hebt, omdat je achter de zaken aanloopt.

Het valt niet mee om dat te veranderen.

Want stel je eens voor:
Je rijdt ‘s avonds terug naar huis en je hebt géén dagelijkse problemen opgelost.
Ze waren er wel, maar jij hebt ze bewust links laten liggen.
Jij was namelijk bezig met de lange termijn.
En omdat je niet hands-on was, heb je geen waardering gekregen, en ook niet de kick van iets dat opgelost was.
Hoe voelt dat?

Dat is precies de prijs die je betaalt als je dit doorbreekt:
de korte termijn waardering die je krijgt bij het oplossen van dagelijkse problemen.

Durf je die stap te maken?

Dan zul je op langere termijn de beloning ervaren van medewerkers die je aan je bindt, die je makkelijk volgen en vooral rust en overzicht in je leiderschap.
Maar dat is dus vaak wel ‘effe afkicken’.

De leidinggevenden die ik begeleid, zijn bereid geweest om die prijs te betalen, waardoor het ze is gelukt om die omslag te maken.

Ze laten zich niet langer opslokken door de waan van de dag en maken tijd en aandacht voor de toekomst, en bepalen al dan niet samen met hun medewerkers de richting, de nieuwe stip en de strategie om daar te komen.

Wat een rust, controle en overzicht heeft het hen gebracht.
Ze stralen het ook helemaal uit!

Probeer het eens, al is het maar een dag: blijf op je handen zitten voor de dagelijkse sores.
Dat is goud waard voor je rol als leider!