In deze tijd ligt voorzichtig leiderschap ligt op de loer. Stop met voorzichtigheid. Hoe dan wel?

De koers voor de toekomst uitzetten, duidelijke keuzen maken en het eerlijke verhaal vertellen, dat is wat leiders veel meer moeten doen.

Zowel de leider als de medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun werkplezier. Te vaak ligt dat alleen bij de leider. Met alle gevolgen van dien.

Het is belangrijk dat je als leider op de werkvloer aandacht besteedt aan maatschappelijke kwesties. Hoe doe je dat?

Wil je als leider je mensen meekrijgen in een belangrijke verandering, dan moet je bereid zijn buikpijn te creëren. Kun je dat?

Wanneer je als leider onderwerp bent van een integriteitsonderzoek, kun je niet effectief leidinggeven. Ook al heb je steun van je achterban.

Je invloed als leider hangt af van je eigen emoties en daar de controle op nemen in plaats van de focus op een ander te leggen.

Directief leiderschap wordt niet als leuk en prettig ervaren. Het is wel de manier om dingen voor elkaar te krijgen.

Het is een belangrijke vaardigheid als leider om hardop te zeggen wat waar is, hoe pijnlijk soms ook, en daar verantwoordelijkheid voor te nemen.

Vrouwen komen veel makkelijker aan de top als andere vrouwen stoppen met hen tegen te werken. Andere vrouwen vormen vaak de grootste barrière.

Wat doet stoppen met iemand die leider is en dat zo zijn rol is? Daar hebben we het vaak niet over. Terwijl stoppen een ingrijpend besluit is. Met emotionele lading.

Een hoog ziekteverzuim is vaak een signaal dat er iets niet klopt in de cultuur van de organisatie.
Het is té vanzelfsprekend geworden dat mensen, met de beste intenties, meer geven dan nodig.

Dagelijks spreek ik leiders die authentiek leiding willen geven. Maar wat is authentiek leiderschap?

Minister Wiersma’s geloofwaardigheid als leider is niet verloren. 
Hij kan een voorbeeld zijn voor modern leiderschap. Hoe dan?

Je geeft leiding aan een team professionals en je wilt dat ze zich blijven ontwikkelen, zodat ze eenvoudig mee bewegen in alle veranderingen en
optimaal presteren. Hoe doe je dat?

Regelmatig hoor ik van managers: “het zijn eigenlijk maar een paar medewerkers in mijn team die het meeste werk verzetten. Ik mis bij een groot deel de motivatie en de betrokkenheid om dat stapje extra te zetten.”

De maatschappij verandert razendsnel. Dit betekent dat organisaties snel dienen te anticiperen op alle ontwikkelingen. Met de juiste mensen, die zich exponentieel ontwikkelen zodat ze eenvoudig meegaan in alle veranderingen.

Veel organisaties zoeken naar een vorm van zelfsturing en zelfmanagement bij hun medewerkers, waardoor de medewerkers verantwoordelijkheid nemen en optimaal functioneren, zodat de resultaten voor de organisatie verbeteren.

Als je leiding geeft, wil je graag dat mensen je volgen. Je wilt dat mensen naar je luisteren en dat je de resultaten bereikt die jij voor ogen hebt. Dat valt niet altijd mee. Je kent vast wel situaties waarin je iets gedaan probeert te krijgen, maar precies het tegenovergestelde bereikt.

Je ziet het vaak gebeuren: de beste professionals worden gepromoveerd tot teamleider. Ze werken keihard, ze leveren kwaliteit want ze beheersen de inhoud als geen ander, en ze komen altijd na wat ze beloven. Maar zijn ze ook geschikt om leiding te geven?

Dienend leiderschap is hot. Je hoort het overal; bedrijven die op zoek zijn naar dienende leiders. Het klinkt mooi ‘dienend leiderschap’ en het past ook bij de huidige ontwikkelingen. Maar er zijn ook valkuilen waardoor dienende leiders niet effectief zijn.

De actuele bewegingen naar zelfsturende teams, meer autonomie voor medewerkers en met bezieling werken vragen een nieuwe vorm van leiderschap. Wat doe je als leider van de toekomst?

Een team dat niet functioneert, zegt alles over je manier van leidinggeven. Je medewerkers zijn je beste spiegel om je effectiviteit in je leiderschap te meten. Dat kan confronterend zijn.

Veel leidinggevenden worstelen met medewerkers die niet doen wat ze moeten doen. Ze leveren niet de kwaliteit die zij als manager voor ogen hebben. En ze leveren niet op tijd, waardoor deadlines in het gedrang komen. Misschien herken jij dat ook wel?

Een heldere visie op waar je met je team naartoe wilt en alles eraan doen om dat te bereiken. Dat vind je vast belangrijk als leidinggevende. Je hebt bijvoorbeeld doelen gesteld voor je team zoals 10% meer sales, klantervaring 9+, ontwikkeling nieuwe diensten of producten.

Hoe zou het voor je zijn als jij als leidinggevende je medewerkers inspireert en hen aanzet tot goede prestaties en gewenste veranderingen? En zou het niet geweldig zijn als jij hen faciliteert om zich te blijven ontwikkelen zodat ze duurzaam inzetbaar zijn binnen en buiten de organisatie?

Zou het niet geweldig zijn als je als leidinggevende excelleert in wat je doet? Gewoon lekker ongegeneerd uitblinken. Dit is de droom waarmee veel managers in hun rol zijn gekomen. De realiteit is vaak anders.

Als leidinggevende wil je groeien met je team en resultaten boeken. Je werkt snoeihard om dat te bereiken. En je investeert veel in je medewerkers, zodat zij zich blijven ontwikkelen en duurzaam inzetbaar zijn. Hoe zit dat met jou?

Talentmanagement is hot! Veel leidinggevenden vinden het belangrijk om talentmanagementbeleid te ontwikkelen en te implementeren, waardoor alle medewerkers vanuit hun kwaliteiten bijdragen aan de organisatiedoelstellingen.

Veel organisaties en leidinggevenden zien de voordelen van talentmanagement. Ze richten zich dan ook steeds meer op de inzet en de ontwikkeling van de talenten van hun medewerkers.

Herken jij ook dat je dag continu in het teken staat van zaken die direct opgepakt moeten worden? Alles lijkt de hele dag urgent en met de beste intentie pak je ook alles direct op. Maar doe jij dan wel de dingen die je moet doen? Maak jij dan wel echt het verschil als leidinggevende?

De directie wil van alles. Je medewerkers willen van alles. En jij moet als direct leidinggevende ervoor zorgen dat het allemaal wordt gerealiseerd. Dat valt niet altijd mee.

Veel leiders zijn formeel de baas, maar in de praktijk laten ze continu door een ander bepalen wat ze wel of niet oppakken. Met de beste intentie doen ze allerlei klussen die gedaan moeten worden, gebruikmakend van vaardigheden die gevraagd worden. Geleefd door de waan van de dag denken ze er verder niet over na, en proberen ze zo goed mogelijk te voldoen aan wat aan hen wordt gevraagd. Herken jij dat ook?

“Weet je wat ik het moeilijkste vind aan leidinggeven? Dat de medewerkers in mijn team zo weinig initiatief tonen en steeds afwachtend naar mij kijken. Ik zou willen dat ze meer verantwoordelijkheid nemen, dat ze meedenken en goede prestaties leveren.” Hoe zorg je er voor dat je medewerkers presteren zoals je wilt?

Leidinggeven vanuit je talenten is belangrijk als je authentiek en onderscheidend wilt zijn en makkelijk mensen met je mee wilt krijgen. Als je leiding geeft vanuit je talenten, dan functioneer je optimaal, ben je effectief en krijg je veel energie van je werk. Toch?

Veel leiders willen het: authentiek zijn in hun leiderschap zodat ze met energie en plezier hun team inspireren en enthousiasmeren tot optimale resultaten. Ze willen waarde toevoegen vanuit een persoonlijke missie. Een goede ontwikkeling!

Veel managers hoor ik erover klagen: “er is maar een klein deel in mijn team dat het meeste werk verzet!” Zeker in tijden van snelle ontwikkeling en dito veranderingen, ervaren ze dat een groot deel van het werk door een kleine groep wordt gedaan. De zogeheten high potentials. Er blijft daardoor veel potentieel onbenut. Herken jij dat ook?

De maatschappij verandert razendsnel. Dit betekent dat organisaties snel dienen te anticiperen op alle ontwikkelingen. Met de juiste mensen, die zich exponentieel ontwikkelen zodat ze eenvoudig meegaan in alle veranderingen. En daar zit bij veel organisaties een probleem, blijkt uit de gesprekken die ik voer met managers.

Regelmatig spreek ik leidinggevenden die moeite hebben met medewerkers die niet betrokken zijn bij hun werk. Herken jij dit?

Je geeft leiding aan een team professionals en je wilt dat ze zich blijven ontwikkelen, optimaal presteren en met veel motivatie en energie naar hun werk gaan. Ja toch?

Veel organisaties worstelen ermee: medewerkers die zich niet verder ontwikkelen en blijven zitten waar ze zitten, toppers die de organisatie verlaten, problemen om de juiste professionals aan te trekken. Hierdoor wordt het steeds lastiger om de juiste mensen op de juiste plek te hebben, met alle gevolgen van dien.
Je ziet het direct terug in de afnemende resultaten voor de klant.

Veel leidinggevenden hebben er last van; ze werken keihard, maar ze realiseren met het team niet wat ze moeten realiseren. Hun werk kost hen steeds meer energie, en het geeft ze geen voldoening. Ze hebben er geen zin meer in. Wat is hieraan te doen?

Bij de begeleiding van managementteams en individuele managers zie ik vaak dat de leidinggevenden een bepaald beeld hebben van een ‘goede’ leider. Er vallen termen als een dienende leider, een mens-gerichte leider, een coachende leider. Iedere leider moet dus hetzelfde kunnen in hun ogen.

Veel leidinggevenden ervaren dat ze het te druk hebben op hun werk. Een overvolle agenda, vergaderingen en de hele dag brandjes blussen. Herken je dit?

Je hoort meer en meer dat managers overbodig zijn en dat organisaties kiezen voor zelfsturende teams. Er moeten zoveel mogelijk managementposities worden geschrapt. Het schrappen van managementbanen lijkt daarmee een doel op zich te worden. Ik geloof daar niet in. Leiderschap is belangrijker dan ooit.

Talentmanagement is het startpunt van iedere organisatie die haar business doelen wil halen. In je organisatie betekent talentmanagement namelijk dat je medewerkers optimaal presteren, meer betrokken en gemotiveerd zijn en dat je de high potentials aan je bindt.

Dagelijks spreek ik leidinggevenden die hard werken, veel ballen in de lucht houden en ‘s avonds uitgeput thuiskomen. Ze zijn gedreven en zetten zich 100% in om goed leiding te geven en altijd klaar te staan voor de verwachtingen van hun team en de organisatie. Hoe moet je verder als je zo hard werkt en het niet genoeg blijkt?

Deze week las ik in het HR Benchmark onderzoek 2018 van Raet dat medewerkers vooral soft skills van hun leidinggevende verwachten. Ze willen een leidinggevende die voor hen opkomt, waardering uit en aandacht geeft. Pfff, hoor ik je denken… wanneer moet ik dat doen?

Laatst had ik een gesprek met een leidinggevende over leiderschap. Hij twijfelt of leidinggeven wel zijn vak is omdat hij zich geen geboren leider voelt. Is leidinggeven wel een vak?

Je weet dat het belangrijk is om in jezelf te blijven investeren, en aandacht voor je eigen ontwikkeling te houden zodat je kunt blijven groeien. Maar het komt er vaak niet van en voor je het weet ben je weer een jaar verder, zonder dat er wezenlijk iets is veranderd. Hoe komt dat?

Wist jij dat de meerderheid van de medewerkers ontevreden is over hun direct leidinggevende? Dit terwijl veel leidinggevenden zichzelf best goed beoordelen. Waar zit de mismatch?

De ontwikkelingen in de wereld om ons heen gaan razendsnel. Klanten willen steeds nieuwe diensten en stellen hogere eisen. We worden ingehaald door de technologie, en dat vraagt om snelle reactietijden. Hoe krijg jij je mensen in beweging zodat ze kunnen voldoen aan de eisen die aan ze gesteld worden?

Ik spreek ze dagelijks: hardwerkende leidinggevenden. Ze zijn gedreven en hebben écht hart voor de zaak. Ze hebben veel bereikt door te buffelen, jaren achter elkaar. Maar wanneer is het genoeg?

Vrijwel dagelijks hoor ik dat managers overbodig zijn. En dat er zoveel mogelijk managementposities moeten worden geschrapt. Het schrappen van managementbanen lijkt daarmee een doel op zich te worden. Ik geloof daar niet in.

Als leidinggevende wil je natuurlijk maar een ding: succesvol zijn met je team. Maar hoe doe je dat, goed leidinggeven?

Veel organisaties zien de positieve impact van talentmanagement in relatie tot het behalen van hun organisatiedoelstellingen. Ze gaan er dan ook enthousiast mee aan de slag. Toch raken ze al snel teleurgesteld omdat de resultaten uitblijven. Hoe komt dat?

Ik spreek veel leidinggevenden en directies die zeggen dat hun talentmanagementbeleid is gericht op iedereen in de organisatie. En dat iedereen op zijn kwaliteiten wordt ingezet. Klopt dat wel?